Şirket Aklı Akıldışı mı (2)

Goldratt’ın şirketlere “yeni akıl” olsun diye tasarladığı TOC’sine (Theory of Constraints -Kısıtlar Teorisi) ilk görüşte aşık olduk.

Tanıtalım, yaygınlaştıralım istedik Türkiye’de. Kalktık bir şirket kurduk. Başladık Türk patron ve yöneticilerle cebelleşmeye!

Neyine vurulmuştuk TOC’nin?

Geleneksel şirket kârlılığı sorununu – bir zanaatin hile hurda ile ayar vermeye çalışılan fazla şansa bağlı macerası olmaktan çıkarıyor, matematiksel bir bütünlük içinde olabildiğince kumanda edilebilen bilimsel denebilecek bir proje olarak-  yeniden modelliyordu.

İşte bunun için!

∘∘∘

Bunu yaparken şirketlerin yoğun kullanımında olan bazı akıl paketlerinin –yazılım- ne denli zehirli olduğunu ortaya çıkarmıştı.

En basit örnek çalışan herkesin bildiği “maliyet muhasebesi”… Hâlâ kullanımı revaçta olan bu sistem, satışa çıkarılan  ürünlerin her birinin tek tek maliyetlerini gösteriyor ve –istenirse- satış fiyatlarını tavsiye ediyor.

Neyi üretmek kârlıdır buradan otomatik olarak çıkarıyorsunuz.

∘∘∘

Ancak küçük bir mahzuru var! 

Savaşta ordunuza sızmış düşman casusu gibi sizi arkadan vurmaya çalışır!

Örneğin ürünlerinizi kârlı sattığınızı sanırsınız ama sonunda zarar edebilirsiniz!

Zarar ediyorum diye reddettiğiniz bir satışta, aslında kâr ediyor olabilirsiniz; ancak bunu hiçbir zaman öğrenemezsiniz.

Çünkü elinizdeki “maliyet muhasebesini” bir kenara atıp yaptığınız işe bütünsel olarak bakabilmenizi sağlayacak bir aracınız yoktur.

İsteseniz bile yapamazsınız.  

∘∘∘

 İnanması güç biliyorum. Dünyanın saygın koca koca şirketleri nasıl olur da yanlış bir yöntemi on yıllardır kullanabilir?

İrrasyonel bir pazar gerçeği bu.

Birbirinden kopuk parçalardan oluşan şansa bağlı bir macera demem bu yüzden. Herkes güvenle(!) aynı yanlışı yapıyor.

Hatalıyı terk edip yerine TOC’nin “gelir muhasebesini” koyabilenlerin nasıl bir avantaja sahip olacağını düşünebiliyor musunuz?

Bizi baştan çıkaran şeylerden yalnızca biri, bu anlattığım. 2005 yılında yola çıktık.  İki telif bir çeviri kitap yayımladık. Pan Yayınlarından.

∘∘∘

Goldratt’ın şirketinin yöneticileriyle tanıştık.

Bizdeki ve Türkiye dışındaki deneyimlerini dinledik, kendi başımızdan geçenleri anlattık…

Sonuçlar farklı değildi.  Şirketler çok beğeniyor, ilginç buluyor, ancak uygulamak istemiyordu.

Türkiye’deki direncin diğer ülkelerdekinden kat be kat fazla olduğunu söylüyorlardı TOC’nin yaratıcıları.

Yedi yıl sürdü maceramız. İnsanların psikolojik bir mahalle baskısı altında olduğunu gördüm; ama bunun yönetimin direncini yeterince açıkladığını düşünmedim.

Başka nedenleri deşmeye başladım. Kurcaladıkça gördüklerimi aşağıda kısaca sıraladım:

  

  ∎Küreselleşen dünyada patron ve yöneticiler, acımasız piyasa sokaklarının para kazanmakla ilgili keskin düşüncelerini  acı tabletler halinde yutmuş oluyor.

  Hepsi bunu sağ kalabilmenin olmazsa olmazı kabul ediyor.

   Beynin genetik altyapısı    üstünde temellenen zihin, bu tabletlerle şekilleniyor.

  Kâr edebilmeye dönük inanışlar, özel duyarlılıklar, masallar ve sansasyonel       efsanelerle beslenen özel bir para kazanma mantığı oluşuyor.

       Buna oyunun kuralı deniyor…

   Amerikan filmlerinde “Kişisel alma bu bir ‘iş’”[i] dendiğinde kastedilen “iş” bu oluyor.

  ∎Hamama girenin terlemesi gerektiğine inanılıyor.

 Hamamın söylemi çoğu kez akılcı ve eleştiriye açık –demokratik- olmak yerine otoriter ve irrasyonel –keyfi, sübjektif- oluyor.

Bu nedenle derdi gücü doğruyu bulmak olan bilim insanlarıyla, gözünü karartıp para kazanmak peşinde koşması beklenen parçalayıcı -predator- patron (yönetici) çoğu kez aynı takımda oynayamıyor.

Bilimle pek yan yana gelemeyen akıldışı diyebileceğimiz “iş söylemi”, düşünmekten çok yapmak ve çıkan sonuçlara bir yolunu bulup –eğri ya da doğru yoldan- ayar çekmek üstüne kuruluyor.

∎Şirketler otoriter ve pragmatik –yararcı- yapılar.

Olabildiğince kurallara, kanunlara, geleneklere uymaya çalışarak kâr etmek isterler.

Yöneticinin otoriter –kimsenin engelleyemediği, hızlı ve gerekiyorsa sezgisel- kararlarla olaya damgasını basması beklenir.

Ivır zıvır, koruyucu ve denetleyici engellerle vakit kaybetmeden yanlış yapmayı göze alarak yürümenin, ayakta kalmanın ilk koşulu olduğuna inanılır.

  irketlerde kuvvetler ayrımı yoktur. Tüm güçler yöneticide (patronda) toplanır. Kapitalist sistemin bunca yıllık tarihinde böyle evrilmiştir.

      ∎ Yönetici, TOC gibi bütünsel yaklaşımları, yukarda açıklanan akıldışı diyebileceğimiz söylemlerin önünde engel gibi görür.

 Özünde bu sezgisel bir yanılgı ise de,  anlamak için kendine zaman bırakmadan –     fazlaca düşünmeye takılmadan- ilerlemeye olan bağımlılığının güdüsüyle konuyu gündem dışına iter. 

 Sezgilere dayalı iş düşüncesiyle daha çok ve kolay para kazanılacağına inanır.

  “İş” bir sokak oyunudur, vahşi doğada sağ kalmaya çalışmak gibi…

    

   Üniversitelerdeki bir bilim oyunu değil!   

      ∎Şirketler yeni teknolojiye açıktır.

Yönetici gerekli gördüğü her türlü mühendislik, iletişim, muhasebe, finansman… teknolojisinden gücü oranında yararlanır. Bu teknolojilerden hiçbiri yöneticinin yönetme otoritesini sınırlamaz.

   Bütüne karışmaz. Onu düzenlemek yöneticinin otoritesine kalmıştır.

∎ TOC gibi bütünsel bir yönetim sistemi, yöneticinin otoritesine doğrudan bir sınırlama getirmese bile sistemi şeffaflaştırdığı için eleştiriye açar.

Her bölümün nasıl yönetileceğinin bilinmesi nihayetinde bir kuvvetler ayrımı hamlesidir.

Otoritesinin, alışık olmadığı düzeyde gözetim altında tutulduğunu hisseder yönetici.

Neyin yapılmadığının gerektiğinde rahatça tartışılabilir olmasını –alışık olmadığından- rahatsız edici bulur.   

∎ TOC’nin gerçek zorluğu, hem beyaz hem mavi yaka tüm çalışanların eğitilerek bütünsel yönetim mantığına adapte edilmesi zorunluluğudur.

Sözcüğün tam anlamıyla  bir “eski köye yeni adet”tir. Gücü buradan gelir.

Oturmuş bir geleneksel yönetimde patron ve beyaz yakalı yönetici gündelik yönetime karışmaz, gerektiğinde müdahele eder.

    Oysa şimdi patron dahil karara katılacak tüm yöneticiler yeni sistemi iyice öğrenecek, eski sistemin belleklerden silinmesini sağlayacak ve yerine yenisini oturtacaktır.

     Böylesine bir yeniliğe kendisini bağlayabilmek için –çoğu kez yeterince zaman ayırmadığından –entelektüel, finansal, parasal nedenleri göremeyen yöneticiler otomatik olarak önerinin önüne dikilirler.

İçinde piştikleri ve uzmanı olduklarına inandıkları iş değerlerini isteyerek unutup farklı uygulamalar içinde yenilerini öğrenebilmek, hakiki bir entelektüel heyecanla sağlam bir zihin gücünün kol kola girmesini gerektirir.  

∎ TOC serüvenimiz boyunca hep yokuş yukarı yürümemiz gerektiğini kabullenmiştim.

Nereye kadar?

Birlikte yola çıktığımız, kitaplarımızı birlikte imzaladığımız, hem iyi eğitimli hem de  “piyasada pişmiş” saydığım ortağımın kendi şirketinde bile “maliyet muhasebesi”ni değiştirmediğini görene kadar!

Orada durdum…

Ortak yürüyüşümüz bitmişti, apaçık gördüm.

∎TOC’nin daha paylaşımcı, büyümeye daha az odaklı ekonomilerin yönetim sistemi olduğunu düşünüyorum.

 Kazananın hepsini aldığı, yöneticilerin sürekli büyüme kabusları gördüğü ve iklim değişikliğiymiş, çevreymiş, ormanmış, fosil yakıtmış, CO2 emisyonuymuş  demeden gözünü karartıp “ya kâr ya ölüm” nidaları ile pazara saldırdığı bir küresel dünyada yaşıyoruz.

   Gerektiğinde “hayat”ı bile gözü görmeyen –yürürlükteki- şirket aklı, yerini, her şeyi ters yüz eden  ‘yeni akıl’a bırakır mı? 

∎ Son olarak şunu birlikte yanıtlayalım:

Küresel şirket aklıyla düşünüyor, reklamlar gibi konuşuyor, halkla ilişkiciler gibi dost oluyoruz!..

Yoksa hep birlikte kafayı mı yiyoruz!..

∘∘∘

---

[i] Don’t take it personal , this is business!